ανάγνωση σε: 6 λεπτά
Σε μια επιχείρηση παροχής υπηρεσιών, η μείωση ενός εξόδου δεν σημαίνει απαραίτητα ότι βελτιώθηκε και το οικονομικό αποτέλεσμα.
Μπορεί να καταργηθεί μια θέση υποστήριξης, να μειωθεί μια συνδρομή λογισμικού ή να διακοπεί μια εξωτερική συνεργασία. Το ποσό πράγματι φεύγει από τα έξοδα. Η δουλειά όμως που κάλυπτε αυτή η δαπάνη συχνά παραμένει.
Και τότε αρχίζει η ουσιαστική συζήτηση.
Αν οι συγκεκριμένες εργασίες περάσουν σε λογιστές, μηχανικούς, συμβούλους ή στον ίδιο τον ιδιοκτήτη, η επιχείρηση μπορεί να έχει μειώσει το εμφανές κόστος και ταυτόχρονα να χρησιμοποιεί ακριβότερο χρόνο για δουλειές χαμηλότερης αξίας.
Η σωστή διαχείριση κόστους στις υπηρεσίες χρειάζεται λοιπόν να ξεκινά από μία απλή ερώτηση:
Ποια δουλειά χρηματοδοτεί σήμερα αυτό το έξοδο και ποιος θα την κάνει αν το μειώσω;
Πού δημιουργείται το κόστος
Μεγάλο μέρος του κόστους μιας υπηρεσίας γεννιέται μέσα στον τρόπο που έχει οργανωθεί η καθημερινή εργασία.
Ένας πελάτης στέλνει ελλιπή στοιχεία και απαιτούνται συνεχείς επικοινωνίες. Μια εργασία διορθώνεται επειδή η αρχική πληροφορία ήταν λάθος. Το ίδιο δεδομένο καταχωρίζεται σε δύο συστήματα. Ένα έμπειρο στέλεχος αναλαμβάνει διοικητικές εργασίες επειδή «θα τελειώσει πιο γρήγορα». Ο ιδιοκτήτης εξακολουθεί να εγκρίνει αποφάσεις που θα μπορούσαν να λαμβάνονται χωρίς εκείνον.
Όλα αυτά καταναλώνουν χρόνο.
Δεν εμφανίζονται όμως ξεχωριστά στην κατάσταση αποτελεσμάτων. Είναι κρυμμένα μέσα στη μισθοδοσία, στις αμοιβές και στις ώρες των ανθρώπων που τα εκτελούν.
Εδώ βρίσκεται ένα από τα πιο συνηθισμένα λάθη των μικρών επιχειρήσεων υπηρεσιών: γνωρίζουν αρκετά καλά πόσο πληρώνουν τους πόρους τους, αλλά πολύ λιγότερο πού καταναλώνονται αυτοί οι πόροι.
Και αυτή η πληροφορία είναι απαραίτητη πριν από οποιαδήποτε περικοπή.
Ο χρόνος δεν κοστίζει το ίδιο
Η ώρα ενός έμπειρου επαγγελματία έχει διαφορετική οικονομική χρησιμότητα ανάλογα με το πού χρησιμοποιείται.
Μπορεί να αφιερωθεί σε έναν σημαντικό πελάτη, σε μια δύσκολη επαγγελματική κρίση, σε ανάπτυξη νέας υπηρεσίας ή στη διοίκηση της ομάδας. Μπορεί επίσης να χαθεί σε αναζήτηση αρχείων, διορθώσεις, συντονισμό ή επαναλαμβανόμενες διοικητικές εργασίες.
Το μισθολογικό κόστος παραμένει ίδιο. Η αξία που επιστρέφει στην επιχείρηση αλλάζει σημαντικά.
Ας υποθέσουμε ότι μια εταιρεία υπηρεσιών μειώνει κατά 15.000 ευρώ ετησίως μια δαπάνη υποστήριξης. Μέρος της εργασίας μεταφέρεται σε τρία έμπειρα στελέχη, τα οποία αφιερώνουν πλέον δύο ώρες την εβδομάδα σε αυτές τις εργασίες.
Σε 48 εβδομάδες πρόκειται για 288 ώρες.
Δεν έχει σημασία να μετατρέψουμε μηχανικά αυτές τις ώρες σε ένα υποθετικό «κόστος». Το ουσιαστικό ερώτημα είναι αν οι συγκεκριμένες 288 ώρες θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν σε παραγωγικότερη εργασία.
Αν η απάντηση είναι θετική, τότε η απόφαση των 15.000 ευρώ χρειάζεται δεύτερη ανάγνωση.
Η διοίκηση πρέπει να μετρά και ό,τι μετακινείται, όχι μόνο ό,τι εξαφανίζεται από μια γραμμή εξόδου.
Τι κόβουμε πρώτα
Η πιο αποτελεσματική μείωση κόστους ξεκινά από την ίδια τη δουλειά.
Πριν μειωθεί προσωπικό, λογισμικό ή εξωτερική συνεργασία, αξίζει να εξεταστεί αν όλες οι δραστηριότητες που απασχολούν αυτούς τους πόρους χρειάζονται πραγματικά.
Υπάρχουν διπλές καταχωρίσεις; Εγκρίσεις χωρίς ουσιαστικό λόγο; Επαναλαμβανόμενες διορθώσεις; Εργασίες που δημιουργούνται επειδή η πληροφορία φτάνει λάθος από την αρχή; Εξαιρέσεις που κάποτε είχαν λόγο ύπαρξης και σήμερα απλώς συνεχίζονται;
Εδώ βρίσκεται η καθαρότερη μορφή εξοικονόμησης.
Αφαιρείται πρώτα η περιττή εργασία. Ό,τι παραμένει απλοποιείται. Στη συνέχεια αποφασίζεται ποιος πρέπει να το εκτελεί και αν χρειάζεται άνθρωπο, διαφορετικό επίπεδο δεξιότητας ή τεχνολογική υποστήριξη.
Με αυτή τη σειρά, η επιχείρηση αποφεύγει το συνηθισμένο λάθος να μειώνει τον πόρο και να αφήνει ανέπαφη τη δουλειά που τον χρειάζεται.
Το ίδιο ισχύει και στην αυτοματοποίηση. Αν η διαδικασία είναι κακοσχεδιασμένη, η τεχνολογία δεν λύνει απαραίτητα το πρόβλημα. Μπορεί απλώς να το εκτελεί ταχύτερα.
Ποιο κόστος αξίζει να παραμείνει
Η πίεση για χαμηλότερα έξοδα μπορεί να οδηγήσει και στο αντίθετο άκρο: μια επιχείρηση τόσο «σφιχτή», ώστε να μην έχει περιθώριο να λειτουργήσει σωστά.
Η πλήρης απασχόληση όλων των ανθρώπων κάθε στιγμή μπορεί να φαίνεται αποδοτική. Στην πράξη, μια νέα δουλειά, μια απουσία ή μια περίοδος αυξημένου φόρτου αρκούν για να εμφανιστούν καθυστερήσεις, υπερωρίες και λάθη.
Ένα καλό λογισμικό, λίγη διαθέσιμη δυναμικότητα, σωστή διοικητική υποστήριξη ή επαρκής εκπαίδευση αποτελούν έξοδα. Μπορεί όμως να προστατεύουν πολύ ακριβότερους πόρους και να διατηρούν την ποιότητα της υπηρεσίας.
Η διοίκηση, επομένως, δεν χρειάζεται να επιδιώκει το μικρότερο δυνατό κόστος.
Χρειάζεται να γνωρίζει ποια δαπάνη υποστηρίζει παραγωγικότητα, ποια προστατεύει τη λειτουργία και ποια διατηρεί εργασία που θα έπρεπε να έχει ήδη καταργηθεί ή οργανωθεί διαφορετικά.
Εκεί βρίσκεται η πραγματική διαφορά ανάμεσα στην περικοπή και στη διαχείριση κόστους.
Πρώτα μειώνουμε τη δουλειά που δεν χρειάζεται. Μετά αποφασίζουμε πόσο πρέπει να κοστίζει η λειτουργία που απομένει.