ανάγνωση σε: 10 λεπτά
Στη διοίκηση ανθρώπων, η σωστή απόφαση δεν αρκεί. Το αποτέλεσμα εξαρτάται και από τον τρόπο με τον οποίο μεταφέρεται. Διαφορετικοί άνθρωποι αντιδρούν διαφορετικά στην πίεση, στην αλλαγή, στην αυτονομία και στην ανάγκη για λεπτομέρεια. Όταν ένα διοικητικό στέλεχος αγνοεί αυτή τη διαφορά, μπορεί να δημιουργήσει μόνο του προβλήματα που στη συνέχεια αποδίδει στην ομάδα.
Ένα από τα πιο συνηθισμένα λάθη στη διοίκηση είναι και ένα από τα δυσκολότερα να αναγνωριστούν. Ο προϊστάμενος θεωρεί ότι, εφόσον έχει εκφράσει καθαρά αυτό που θέλει, έχει ολοκληρώσει σωστά την επικοινωνία του.
Στην πραγματικότητα, η σαφήνεια δεν κρίνεται μόνο από εκείνον που μιλά. Κρίνεται και από εκείνον που ακούει.
Ο άνθρωπος που αποφασίζει γρήγορα συνήθως θέλει να γνωρίζει τον στόχο και να προχωρήσει. Ένας περισσότερο αναλυτικός συνεργάτης χρειάζεται στοιχεία και συγκεκριμένα κριτήρια πριν δεσμευθεί. Κάποιος άλλος λειτουργεί καλύτερα όταν συμμετέχει στη συζήτηση, ενώ ένας εργαζόμενος που αποδίδει μέσα σε σταθερό περιβάλλον μπορεί να χρειάζεται περισσότερο χρόνο και καθοδήγηση όταν αλλάζουν απότομα τα δεδομένα.
Το λάθος ξεκινά όταν ο προϊστάμενος αντιμετωπίζει τον δικό του τρόπο σκέψης ως τον φυσιολογικό τρόπο λειτουργίας ολόκληρης της ομάδας.
Δεν διοικούμε ανθρώπους όπως θα θέλαμε να διοικούν εμάς. Τους διοικούμε με τρόπο που τους επιτρέπει να αποδώσουν καλύτερα.
Πριν χαρακτηρίσουμε κάποιον «δύσκολο», αξίζει να εξετάσουμε πώς τον διοικούμε
Πολλές καθημερινές εντάσεις μέσα στις επιχειρήσεις ερμηνεύονται βιαστικά ως προβλήματα χαρακτήρα.
Ο εργαζόμενος που ζητά αυτονομία μπορεί να θεωρηθεί απείθαρχος. Εκείνος που ζητά περισσότερες πληροφορίες μπορεί να χαρακτηριστεί υπερβολικά σχολαστικός. Ένας τρίτος, που αντιδρά σε μια ξαφνική αλλαγή, μπορεί να θεωρηθεί ότι δεν προσαρμόζεται εύκολα.
Μερικές φορές η εκτίμηση αυτή είναι σωστή. Όχι όμως πάντα.
Σε αρκετές περιπτώσεις υπάρχει απλώς αναντιστοιχία ανάμεσα στον τρόπο διοίκησης και στον τρόπο με τον οποίο ο συγκεκριμένος άνθρωπος επεξεργάζεται πληροφορίες, λαμβάνει αποφάσεις και κινητοποιείται.
Σε αυτή τη λογική έχουν αναπτυχθεί διάφορα μοντέλα συμπεριφορικής παρατήρησης. Ένα από τα γνωστότερα είναι το DISC, το οποίο χρησιμοποιείται ως εργαλείο κατανόησης διαφορετικών συμπεριφορικών τάσεων στον χώρο εργασίας.
Σε απλουστευμένη μορφή, περιγράφει τέσσερις βασικές κατευθύνσεις: ανθρώπους που δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στο αποτέλεσμα και στην αποφασιστικότητα, άλλους που κινητοποιούνται περισσότερο από την επικοινωνία και την επιρροή, ανθρώπους που προτιμούν σταθερότητα και συνεργασία και, τέλος, εκείνους που βασίζονται περισσότερο στην ακρίβεια, στην ανάλυση και στη δομή.
Η χρησιμότητα του μοντέλου δεν βρίσκεται στο να «βαφτίσουμε» κάθε εργαζόμενο με έναν τύπο. Οι άνθρωποι είναι σαφώς πιο σύνθετοι και συνδυάζουν διαφορετικά χαρακτηριστικά.
Η αξία του βρίσκεται στο ότι βοηθά το διοικητικό στέλεχος να αντιληφθεί κάτι πολύ πρακτικό: η ίδια απαίτηση μπορεί να χρειάζεται διαφορετικό τρόπο επικοινωνίας για να οδηγήσει στο ίδιο αποτέλεσμα.
Το ίδιο έργο δεν ανατίθεται υποχρεωτικά με τον ίδιο τρόπο
Ας υποθέσουμε ότι μια Τρίτη προκύπτει ένα κρίσιμο έργο που πρέπει να ολοκληρωθεί μέχρι την Παρασκευή.
Η προθεσμία είναι κοινή. Η ποιότητα που απαιτείται επίσης. Αυτό που μπορεί να διαφοροποιηθεί είναι ο τρόπος της ανάθεσης.
Σε έναν συνεργάτη που λειτουργεί με ταχύτητα και προσανατολισμό στο αποτέλεσμα, χρειάζεται καθαρός στόχος, σαφές χρονικό όριο και επαρκής αυτονομία. Η υπερβολική ανάλυση και ο συνεχής έλεγχος μπορεί να περιορίσουν την ίδια την ταχύτητα που θέλει να αξιοποιήσει η επιχείρηση.
Ένας περισσότερο κοινωνικός και δημιουργικός εργαζόμενος μπορεί να αποδώσει καλύτερα όταν συμμετέχει στη διαμόρφωση της λύσης. Εκεί ο προϊστάμενος πρέπει να αξιοποιήσει την ενέργεια και τις ιδέες του, χωρίς όμως να αφήσει ασαφή τα παραδοτέα και τις ενδιάμεσες προθεσμίες.
Για έναν άνθρωπο που λειτουργεί καλύτερα μέσα σε σταθερό πλαίσιο, η ξαφνική αλλαγή χρειάζεται να οργανωθεί. Δεν μειώνεται η απαίτηση, ούτε μετακινείται η προθεσμία. Ο προϊστάμενος εξηγεί τη διαδρομή, καθορίζει τα βήματα και περιορίζει την αβεβαιότητα που διαφορετικά μπορεί να μετατραπεί σε άγχος και καθυστέρηση.
Ο περισσότερο αναλυτικός συνεργάτης, αντίθετα, χρειάζεται να γνωρίζει τι ακριβώς πρέπει να παραδώσει, με ποια δεδομένα, βάσει ποιων κριτηρίων και μέχρι πότε. Όταν η ανάθεση παραμένει αόριστη, υπάρχει κίνδυνος είτε να ζητά συνεχείς διευκρινίσεις είτε να επενδύει πολύ περισσότερο χρόνο από όσο πραγματικά απαιτείται.
Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις η διοικητική απαίτηση παραμένει κοινή.
Η σωστή διοίκηση δεν αλλάζει τον προορισμό. Αλλάζει, όταν χρειάζεται, τη διαδρομή.
Η προσαρμογή δεν σημαίνει χαμηλότερες απαιτήσεις
Εδώ βρίσκεται και το σημείο στο οποίο αρκετές επιχειρήσεις κάνουν το αντίθετο λάθος.
Η κατανόηση διαφορετικών συμπεριφορών δεν σημαίνει ότι κάθε εργαζόμενος αποκτά διαφορετικούς κανόνες. Η ανάγκη για αυτονομία δεν δικαιολογεί παράκαμψη διαδικασιών. Η δημιουργικότητα δεν ακυρώνει τις προθεσμίες. Η προτίμηση στη σταθερότητα δεν μπορεί να εμποδίζει μια απαραίτητη αλλαγή, όπως και η ανάγκη για περισσότερα στοιχεία δεν μπορεί να οδηγεί σε μόνιμη αναβολή αποφάσεων.
Ο προϊστάμενος προσαρμόζει τον τρόπο με τον οποίο μεταφέρει την απαίτηση, όχι το επίπεδο της απαίτησης.
Αυτός είναι ίσως ο πιο χρήσιμος πρακτικός κανόνας: πριν από μια σημαντική ανάθεση ή δύσκολη συζήτηση, χρειάζεται να ξεκαθαρίζονται τρία πράγματα. Ποιο αποτέλεσμα πρέπει να επιτευχθεί, ποιος τρόπος επικοινωνίας βοηθά τον συγκεκριμένο άνθρωπο να κατανοήσει τι ζητείται και ποιο όριο παραμένει αμετακίνητο.
Όταν αυτά τα τρία σημεία είναι καθαρά, η διοίκηση μπορεί να γίνει ταυτόχρονα περισσότερο ανθρώπινη και περισσότερο απαιτητική.
Η κακή επικοινωνία έχει πραγματικό επιχειρηματικό κόστος
Η συγκεκριμένη συζήτηση δεν αφορά μόνο τις σχέσεις μέσα στην ομάδα. Αφορά και την παραγωγικότητα.
Μια εργασία που χρειάζεται να επαναληφθεί επειδή η ανάθεση ήταν ασαφής έχει κόστος. Μια οδηγία που πρέπει να εξηγηθεί ξανά και ξανά καταναλώνει παραγωγικό χρόνο. Μια αλλαγή που παρουσιάζεται με λάθος τρόπο μπορεί να προκαλέσει πολύ μεγαλύτερη αντίσταση από αυτή που πραγματικά δικαιολογούν τα δεδομένα. Το ίδιο συμβαίνει όταν ένας ικανός εργαζόμενος αποδίδει χαμηλότερα από τις δυνατότητές του επειδή διοικείται μόνιμα με τρόπο που τον αποσυντονίζει.
Η επικοινωνία, επομένως, δεν είναι μια συμπληρωματική δεξιότητα του διοικητικού στελέχους. Συνδέεται άμεσα με την ταχύτητα εκτέλεσης, την ποιότητα της εργασίας, τη συνεργασία και τελικά το λειτουργικό κόστος.
Κάθε διοικητική αστοχία που επαναλαμβάνεται έχει κάποια στιγμή και οικονομική αποτύπωση.
Ο πραγματικά καλός προϊστάμενος δεν διοικεί αντίγραφα του εαυτού του
Η μεγαλύτερη δυσκολία στη διοίκηση ανθρώπων δεν είναι να μάθει κανείς τεχνικές επικοινωνίας. Είναι να αντιληφθεί πότε ο δικός του τρόπος σκέψης παύει να αποτελεί πλεονέκτημα και αρχίζει να γίνεται περιορισμός.
Πριν από μια σημαντική συζήτηση, μια απλή ερώτηση μπορεί να αλλάξει αισθητά την ποιότητα της διοίκησης:
«Επιλέγω αυτόν τον τρόπο επειδή είναι ο καταλληλότερος για τον άνθρωπο που έχω απέναντί μου ή επειδή είναι ο τρόπος που βολεύει εμένα;»
Η απάντηση έχει ιδιαίτερη σημασία.
Ο αποτελεσματικός προϊστάμενος δεν χρειάζεται να αλλάζει προσωπικότητα ανάλογα με τον συνομιλητή του. Χρειάζεται όμως να κατανοεί αρκετά καλά τους ανθρώπους και τον εαυτό του ώστε να μην απαιτεί από όλους να σκέφτονται, να αποφασίζουν και να αντιδρούν με τον ίδιο τρόπο.
Οι στόχοι μπορούν να είναι κοινοί. Τα πρότυπα απόδοσης επίσης. Τα όρια οφείλουν να είναι σαφή για όλους.
Ο τρόπος διοίκησης, όμως, δεν χρειάζεται να είναι μονοδιάστατος.
Η διοικητική ευελιξία δεν μειώνει την απαίτηση. Αυξάνει την πιθανότητα να μετατραπεί η απαίτηση σε αποτέλεσμα.
Και εκεί ακριβώς βρίσκεται η διαφορά ανάμεσα στη διαχείριση ανθρώπων και στην πραγματική διοίκησή τους.