ανάγνωση σε: 8 λεπτά
Οι 30 ημέρες που μπορούν να αλλάξουν την απόδοση μιας ομάδας
Λάμπρος Μπέλεσης, Πρόεδρος ΠΑΕΛΟ, Μέλος Δ.Σ. ΕΒΕΑ
Πόσες φορές ακούμε έναν επιχειρηματία να λέει ότι η ομάδα του δεν αποδίδει όσο θα μπορούσε; Ότι οι δουλειές καθυστερούν, τα λάθη επαναλαμβάνονται και οι πελάτες παραπονιούνται; Συνήθως η πρώτη σκέψη είναι περισσότερη πίεση, αυστηρότερος έλεγχος ή μια νέα πρόσληψη. Σπάνια όμως αναρωτιόμαστε τι εμποδίζει τους ανθρώπους να κάνουν σωστά τη δουλειά τους.
Ας είμαστε πρακτικοί. Μια επιχείρηση δεν αλλάζει από τη μια μέρα στην άλλη. Μπορεί όμως μέσα σε τριάντα ημέρες να εντοπίσει τα βασικά προβλήματα, να δοκιμάσει λύσεις και να διαπιστώσει αν κάτι βελτιώθηκε. Χωρίς μεγάλες δαπάνες, ατελείωτες συσκέψεις και βαρύγδουπα σχέδια.
Δεν πρόκειται για μαγική συνταγή. Πρόκειται για έναν απλό τρόπο δουλειάς, που απαιτεί συνέπεια και κυρίως διάθεση της διοίκησης να ακούσει.
Πρώτες δέκα ημέρες: Βρίσκουμε τι φταίει
Το συνηθέστερο λάθος είναι ότι αναζητούμε λύση πριν καταλάβουμε την αιτία. Καθυστερεί μια παραγγελία; Φταίει ο υπάλληλος. Γίνεται λάθος σε ένα τιμολόγιο; Φταίει η απροσεξία. Δεν εξυπηρετείται έγκαιρα ένας πελάτης; Φταίει η αδιαφορία.
Μπορεί. Αλλά μπορεί να φταίει και κάτι άλλο. Μια διαδικασία που κανείς δεν εξήγησε, ένα πρόγραμμα που δεν γνωρίζουν να χρησιμοποιούν, δύο τμήματα που δεν συνεννοούνται ή ένας προϊστάμενος που αλλάζει συνεχώς οδηγίες.
Τι κάνουμε λοιπόν; Καταγράφουμε τρία προβλήματα που επηρεάζουν πραγματικά την καθημερινότητα. Μιλάμε με τους ανθρώπους που εκτελούν τις εργασίες. Παρακολουθούμε πού χάνεται χρόνος και πού εμφανίζονται λάθη. Δεν ψάχνουμε αποδιοπομπαίους τράγους. Ψάχνουμε αιτίες.
Και κρατάμε μια απλή εικόνα της σημερινής κατάστασης: πόσες παραγγελίες καθυστερούν, πόσα λάθη διορθώνονται, πόσο περιμένει ο πελάτης. Χωρίς αυτή την αρχική καταγραφή, αργότερα θα μιλάμε για βελτίωση χωρίς να μπορούμε να την αποδείξουμε.
Δεύτερες δέκα ημέρες: Αλλάζουμε λίγα και ουσιαστικά
Εδώ χρειάζεται πειθαρχία. Δεν αλλάζουμε τα πάντα. Επιλέγουμε δύο παρεμβάσεις που μπορούν να εφαρμοστούν άμεσα και συμφωνούμε ποιος θα αναλάβει καθεμία.
Σε ένα λογιστικό γραφείο, για παράδειγμα, μπορεί να χρειάζεται καλύτερη κατανομή εργασιών πριν από τις προθεσμίες. Σε ένα κατάστημα, σαφής διαδικασία παραλαβής εμπορευμάτων. Σε μια μικρή βιοτεχνία, ένας επιπλέον έλεγχος πριν φύγει η παραγγελία. Δεν χρειάζεται κάθε φορά νέο προσωπικό ή ακριβό λογισμικό.
Αν λείπει γνώση, δείχνουμε στον εργαζόμενο πώς γίνεται σωστά η εργασία και του δίνουμε χρόνο να εξασκηθεί. Αν φταίει η διαδικασία, την απλοποιούμε. Αν το πρόβλημα είναι ο εξοπλισμός, δεν το βαφτίζουμε έλλειψη προσπάθειας.
Το σημαντικό είναι να εξηγήσουμε στην ομάδα τι αλλάζει και γιατί. Ο εργαζόμενος που καταλαβαίνει τον σκοπό μιας αλλαγής μπορεί να βοηθήσει να πετύχει. Εκείνος που ακούει μόνο εντολές συνήθως προσπαθεί απλώς να μη χρεωθεί το επόμενο λάθος.
Ας πάρουμε ένα ακόμη παράδειγμα. Σε μια επιχείρηση πέντε εργαζομένων, όλοι απαντούν στα τηλεφωνήματα, αλλά κανείς δεν παρακολουθεί ποιος ανέλαβε κάθε αίτημα. Ο πελάτης ξανακαλεί, η πληροφορία χάνεται και ο ιδιοκτήτης εκνευρίζεται. Η λύση μπορεί να είναι ένα κοινό αρχείο και ένας σαφής υπεύθυνος, όχι άλλη μία πρόσληψη. Το όφελος δεν είναι μόνο τα λεπτά που κερδίζονται. Είναι ότι ο πελάτης αισθάνεται πως κάποιος ασχολείται μαζί του και οι εργαζόμενοι παύουν να μεταφέρουν ο ένας στον άλλον την ευθύνη. Τόσο απλά μπορούν να ξεκινήσουν ορισμένες αλλαγές στην πράξη.
Τελευταίες δέκα ημέρες: Μετράμε, δεν υποθέτουμε
Έγιναν οι αλλαγές. Και τώρα; Ελέγχουμε αν απέδωσαν. Μειώθηκαν οι καθυστερήσεις; Χρειάζονται λιγότερες διορθώσεις; Απαντάμε γρηγορότερα στους πελάτες; Η ομάδα συνεργάζεται καλύτερα;
Δεν χρειάζονται περίπλοκοι πίνακες. Αρκούν δύο ή τρεις δείκτες που συγκρίνονται με την αρχική κατάσταση. Αν μια παραγγελία χρειαζόταν τρεις ημέρες και τώρα χρειάζεται δύο, έχουμε μια ένδειξη προόδου. Αν τα λάθη παραμένουν ίδια, δεν πανηγυρίζουμε επειδή πραγματοποιήσαμε ένα σεμινάριο.
Προσέχουμε όμως και κάτι ακόμη. Ένα δεκαήμερο δεν αρκεί πάντα για ασφαλή συμπεράσματα. Μπορεί να άλλαξε ο όγκος δουλειάς ή να έτυχε μια δύσκολη εβδομάδα. Γι’ αυτό κοιτάμε τα στοιχεία με λογική, όχι με διάθεση να επιβεβαιώσουμε μια απόφαση που ήδη πήραμε.
Η διοίκηση δεν μένει έξω από τον έλεγχο
Εδώ βρίσκεται ίσως το πιο δύσκολο σημείο. Ο επιχειρηματίας ζητά από τους εργαζομένους να αλλάξουν. Είναι όμως έτοιμος να αλλάξει και ο ίδιος;
Δεν γίνεται να ζητάς πρωτοβουλία και να απαιτείς έγκριση για το παραμικρό. Δεν γίνεται να μιλάς για συνεργασία και να επιβραβεύεις εκείνον που κρατά τις πληροφορίες μόνο για τον εαυτό του. Δεν γίνεται να απαιτείς ποιότητα και ταυτόχρονα να μη δίνεις τον απαραίτητο χρόνο για σωστή δουλειά.
Η ευθύνη της απόδοσης δεν ανήκει αποκλειστικά στον εργαζόμενο. Ανήκει και σε εκείνον που οργανώνει, καθοδηγεί και αποφασίζει. Αυτή είναι μια αλήθεια που αρκετές διοικήσεις δυσκολεύονται να δεχτούν.
Υπάρχει επίσης ένα απλό ερώτημα: ακούσαμε τους ανθρώπους μας; Εκείνοι γνωρίζουν συχνά καλύτερα από οποιονδήποτε πού κολλάει η καθημερινή λειτουργία. Αν κάθε πρότασή τους αντιμετωπίζεται ως ενόχληση, κάποια στιγμή σταματούν να μιλούν. Και η επιχείρηση χάνει πολύτιμη γνώση.
Τι μένει μετά την τριακοστή ημέρα;
Αν οι παρεμβάσεις πέτυχαν, τις κρατάμε. Αν δεν πέτυχαν, εξετάζουμε γιατί. Δεν τιμωρούμε μια ομάδα επειδή δοκίμασε κάτι που δεν απέδωσε. Ούτε συνεχίζουμε μια κακή πρακτική μόνο και μόνο επειδή έτσι δουλεύαμε πάντα.
Ο πρώτος μήνας δεν είναι το τέλος. Είναι η αρχή μιας διαφορετικής συνήθειας: να αναγνωρίζουμε τα προβλήματα, να δοκιμάζουμε λύσεις και να ελέγχουμε το αποτέλεσμα. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, όπου κάθε χαμένη ώρα και κάθε περιττό κόστος μετράει.
Ας σταματήσουμε λοιπόν να ζητάμε γενικά από τους ανθρώπους μας «να προσπαθήσουν περισσότερο». Ας τους δείξουμε τι χρειάζεται να βελτιωθεί, ας τους δώσουμε τα κατάλληλα μέσα και ας αναλάβουμε κι εμείς την ευθύνη που μας αναλογεί.
Τριάντα ημέρες δεν αρκούν για να αλλάξουν τα πάντα. Αρκούν όμως για να φανεί αν μια επιχείρηση θέλει πραγματικά να αλλάξει τον τρόπο που δουλεύει.