ανάγνωση σε: 12 λεπτά
Γιατί ο σωστός οικονομικός σχεδιασμός δεν κρίνεται μόνο από τις προβλέψεις, αλλά από το πόσο έγκαιρα αντιλαμβανόμαστε και διορθώνουμε τις αποκλίσεις
Λάμπρος Μπέλεσης
Οικονομολόγος – Πρόεδρος ΠΑ.Ε.Λ.Ο.
Πόσες επιχειρήσεις γνωρίζουν σήμερα πόσα χρήματα έχουν στην τράπεζα, αλλά δεν γνωρίζουν πόσα θα χρειαστούν σε δύο μήνες;
Πόσες πανηγυρίζουν επειδή αυξήθηκε ο τζίρος, χωρίς να έχουν εξετάσει αν αυξήθηκε και το πραγματικό τους κέρδος;
Και πόσες καταρτίζουν κάθε χρόνο έναν προϋπολογισμό, μόνο και μόνο για να τον ξεχάσουν μέχρι την επόμενη χρονιά;
Δεν είναι πρόβλημα αριθμών. Είναι πρόβλημα οικονομικής διοίκησης.
Γιατί το Budget δεν είναι ένας πίνακας προβλέψεων και το Actual δεν είναι μια απλή καταγραφή αποτελεσμάτων. Είναι δύο εργαλεία που, όταν λειτουργούν μαζί, μπορούν να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο διοικείται μια επιχείρηση.
Ο προϋπολογισμός δεν είναι υπόθεση μόνο του λογιστηρίου
Ένα σωστό Budget μετατρέπει τους επιχειρηματικούς στόχους σε συγκεκριμένα οικονομικά μεγέθη.
Πόσες πωλήσεις επιδιώκουμε; Ποιο κόστος μπορούμε να υποστηρίξουμε; Ποιες επενδύσεις σχεδιάζουμε; Τι προσωπικό θα χρειαστούμε; Πόση ρευστότητα απαιτείται;
Οι απαντήσεις αποτελούν τη βάση του οικονομικού σχεδιασμού.
Ωστόσο, σε αρκετές επιχειρήσεις ο προϋπολογισμός αντιμετωπίζεται ως μια ακόμη υποχρέωση του λογιστηρίου. Η διοίκηση ζητά τους αριθμούς, το οικονομικό τμήμα τους συγκεντρώνει και όλοι θεωρούν ότι ο σχεδιασμός ολοκληρώθηκε.
Μόνο που ο λογιστής δεν μπορεί να αποφασίσει μόνος του την εμπορική πολιτική, τις επενδύσεις ή τις προτεραιότητες της επιχείρησης.
Η διοίκηση θέτει τους στόχους, τα τμήματα τεκμηριώνουν τις ανάγκες τους και η οικονομική διεύθυνση συνθέτει τα δεδομένα.
Ο προϋπολογισμός δεν πρέπει να είναι ένα αρχείο που απλώς εγκρίνεται. Πρέπει να αποτελεί κοινό εργαλείο διοίκησης.
Πώς καταρτίζεται ένα Budget που μπορεί να εφαρμοστεί
Η κατάρτιση ξεκινά από τα οικονομικά στοιχεία προηγούμενων περιόδων. Όχι όμως με τη λογική «πέρυσι κάναμε τόσα, ας βάλουμε φέτος 10% παραπάνω».
Αυτό δεν είναι απαραίτητα σχεδιασμός. Μπορεί να είναι απλώς μια ευχή εκφρασμένη σε ποσοστό.
Χρειάζεται να εξεταστούν οι πραγματικές δυνατότητες πωλήσεων, οι τιμές, το κόστος προμηθειών, οι ανάγκες προσωπικού, οι επενδύσεις και οι συνθήκες της αγοράς.
Τα έσοδα πρέπει να βασίζονται σε τεκμηριωμένες παραδοχές. Οι δαπάνες να αναλύονται ανά κατηγορία και, όπου χρειάζεται, σε σταθερές, μεταβλητές και μικτές. Οι επενδύσεις να προγραμματίζονται χωριστά από τις λειτουργικές δαπάνες.
Χρήσιμη είναι και η δημιουργία τριών σεναρίων: βασικού, αισιόδοξου και δυσμενούς.
Το δυσμενές σενάριο δεν σημαίνει ότι περιμένουμε την αποτυχία. Σημαίνει ότι εξετάζουμε τι θα κάνουμε αν οι συνθήκες δεν εξελιχθούν όπως σχεδιάσαμε.
Και αυτή είναι μια μορφή επιχειρηματικής πρόνοιας που συχνά αποδεικνύεται πολύτιμη.
Το κέρδος δεν βρίσκεται απαραίτητα στο ταμείο
Υπάρχουν επιχειρήσεις που εμφανίζουν κέρδη, αλλά δυσκολεύονται να πληρώσουν τους προμηθευτές τους.
Δεν πρόκειται για αντίφαση. Πρόκειται για τη διαφορά ανάμεσα στην κερδοφορία και τη ρευστότητα.
Μια πώληση μπορεί να καταγραφεί σήμερα, αλλά να εισπραχθεί ύστερα από μήνες. Μια επένδυση μπορεί να απαιτεί άμεση πληρωμή, ενώ η οικονομική της επίδραση στα αποτελέσματα κατανέμεται σε περισσότερες χρήσεις.
Παράλληλα, μισθοδοσία, φόροι, ασφαλιστικές υποχρεώσεις και δανειακές δόσεις απαιτούν συγκεκριμένες ημερομηνίες πληρωμής.
Γι’ αυτό το Budget πρέπει να συνοδεύεται από προγραμματισμό ταμειακών ροών.
Μια επιχείρηση που γνωρίζει το υπόλοιπο του τραπεζικού της λογαριασμού γνωρίζει πόσα διαθέτει σήμερα. Δεν γνωρίζει αυτομάτως πόσα θα της απομείνουν όταν πληρωθούν οι υποχρεώσεις των επόμενων μηνών.
Η ρευστότητα δεν παρακολουθείται μόνο όταν αρχίσει να λείπει.
Actual: Εκεί που οι προβλέψεις συναντούν την πραγματικότητα
Το Actual αποτυπώνει τα πραγματικά οικονομικά αποτελέσματα μιας περιόδου.
Η σύγκρισή του με το Budget δείχνει εάν οι στόχοι επιτυγχάνονται και πού εμφανίζονται αποκλίσεις.
Ας υποθέσουμε ότι μια επιχείρηση έχει τα ακόλουθα μηνιαία στοιχεία:
| Οικονομικό μέγεθος | Budget | Actual | Απόκλιση |
|---|---|---|---|
| Πωλήσεις | 100.000 € | 90.000 € | −10.000 € |
| Λειτουργικά έξοδα | 70.000 € | 75.000 € | +5.000 € |
| Απλοποιημένο λειτουργικό αποτέλεσμα | 30.000 € | 15.000 € | −15.000 € |
Το παράδειγμα είναι ενδεικτικό. Το αποτέλεσμα προκύπτει από την αφαίρεση των συγκεκριμένων εξόδων από τις πωλήσεις και δεν ταυτίζεται κατ’ ανάγκην με το λογιστικό λειτουργικό αποτέλεσμα ή το EBITDA.
Το αποτέλεσμα είναι χαμηλότερο από τον στόχο κατά 15.000 ευρώ.
Αλλά η διαπίστωση αυτή δεν αποτελεί ακόμη οικονομική ανάλυση.
Γιατί μειώθηκαν οι πωλήσεις; Χάθηκαν πελάτες; Μειώθηκαν οι τιμές; Αυξήθηκε το κόστος; Πρόκειται για συγκυριακή εξέλιξη ή για μόνιμη μεταβολή;
Αν δεν απαντηθούν αυτά τα ερωτήματα, η αναφορά απλώς καταγράφει το πρόβλημα.
Το Actual δεν υπάρχει για να επιβεβαιώνει ότι οι προβλέψεις ήταν σωστές ή λανθασμένες. Υπάρχει για να βοηθά τη διοίκηση να αντιδρά εγκαίρως.
Από την απόκλιση στη διορθωτική απόφαση
Μια χρήσιμη μηνιαία αναφορά δεν χρειάζεται να είναι περίπλοκη.
Μπορεί να περιλαμβάνει έξι βασικές πληροφορίες:
| Τι παρακολουθούμε | Τι καταγράφουμε |
|---|---|
| Στόχος | Το εγκεκριμένο Budget |
| Πραγματικό αποτέλεσμα | Το Actual |
| Απόκλιση | Διαφορά σε ευρώ και ποσοστό |
| Αιτία | Γιατί προέκυψε |
| Υπεύθυνος | Ποιος αναλαμβάνει την εξέταση |
| Ενέργεια | Τι αλλάζει και μέχρι πότε |
Το σημαντικότερο στοιχείο είναι το τελευταίο.
Αν οι πωλήσεις υπολείπονται του στόχου, ποια εμπορική ενέργεια θα ακολουθήσει; Αν το κόστος αυξάνεται, ποιες δαπάνες πρέπει να εξεταστούν; Αν οι εισπράξεις καθυστερούν, ποια μέτρα θα ληφθούν για τη διαχείριση των απαιτήσεων;
Η αναφορά αποκτά αξία όταν καταλήγει σε υπεύθυνο, ενέργεια και χρονοδιάγραμμα.
Και αυτό δεν απαιτεί απαραίτητα ένα πανάκριβο πληροφοριακό σύστημα.
Ακόμη και μια μικρή επιχείρηση μπορεί να ξεκινήσει με έναν σωστά οργανωμένο πίνακα και μια σταθερή μηνιαία διαδικασία ελέγχου.
Η μηνιαία ανασκόπηση πρέπει να γίνει συνήθεια
Ο προϋπολογισμός δεν μπορεί να παρακολουθείται περιστασιακά, όποτε προκύπτει κάποιο πρόβλημα.
Η διοίκηση χρειάζεται να καθιερώνει μια συγκεκριμένη μηνιαία συνάντηση οικονομικής ανασκόπησης, με τη συμμετοχή των στελεχών που έχουν την ευθύνη των βασικών οικονομικών μεγεθών.
Στη συνάντηση αυτή εξετάζονται οι σημαντικές αποκλίσεις Budget–Actual, οι αιτίες τους, η εξέλιξη της ρευστότητας και οι διορθωτικές ενέργειες που έχουν συμφωνηθεί.
Εξίσου σημαντικό είναι να ελέγχεται τι έγινε με τις αποφάσεις της προηγούμενης συνάντησης.
Διαφορετικά, υπάρχει ο κίνδυνος να συζητούμε κάθε μήνα τα ίδια προβλήματα, να καταγράφουμε τις ίδιες διαπιστώσεις και να περιμένουμε διαφορετικά αποτελέσματα.
Δεν είναι κάθε απόκλιση κακή είδηση
Μια υπέρβαση δαπανών μπορεί να οφείλεται σε επένδυση στην εκπαίδευση του προσωπικού, με θετικά αποτελέσματα στο μέλλον.
Αντίστοιχα, μια μείωση εξόδων μπορεί να φαίνεται ευνοϊκή, αλλά να προέρχεται από αναβολή αναγκαίων εργασιών συντήρησης.
Άρα, η απόκλιση δεν αξιολογείται μόνο από το πρόσημό της.
Χρειάζεται να εξετάζεται η αιτία, η διάρκειά της και η επίδρασή της στη συνολική λειτουργία.
Οι αριθμοί δείχνουν τι συνέβη. Δεν εξηγούν πάντοτε από μόνοι τους γιατί συνέβη.
Budget, Actual και Forecast: Να μη συγχέουμε τους ρόλους
Το Budget δείχνει τι σχεδιάσαμε.
Το Actual δείχνει τι πραγματοποιήθηκε.
Το Forecast δείχνει πού εκτιμούμε ότι θα καταλήξουμε, αξιοποιώντας τα πραγματικά δεδομένα και τις νέες πληροφορίες.
Αν στο τέλος του εξαμήνου οι πωλήσεις υπολείπονται σημαντικά του στόχου, η διοίκηση πρέπει να επανεκτιμήσει την πορεία του έτους.
Αυτό δεν σημαίνει ότι αλλάζει τον αρχικό προϋπολογισμό για να συμφωνεί με την πραγματικότητα.
Ο εγκεκριμένος προϋπολογισμός παραμένει σημείο αναφοράς. Το Forecast επικαιροποιείται χωριστά.
Διαφορετικά, κινδυνεύουμε να μετακινούμε συνεχώς τον στόχο και στο τέλος να εμφανίζουμε ως επιτυχία το γεγονός ότι προσαρμόσαμε τις προβλέψεις μας σε όσα ήδη συνέβησαν.
Ποιοι δείκτες έχουν πραγματική σημασία;
Δεν χρειάζεται κάθε επιχείρηση να παρακολουθεί δεκάδες δείκτες.
Χρειάζεται να παρακολουθεί εκείνους που συνδέονται με τις πραγματικές της ανάγκες: πωλήσεις, μικτό περιθώριο κέρδους, λειτουργική κερδοφορία, EBITDA, καθαρό αποτέλεσμα, απαιτήσεις πελατών, υποχρεώσεις προμηθευτών και ταμειακά διαθέσιμα.
Το EBITDA, βέβαια, δεν είναι ταμείο. Μια επιχείρηση μπορεί να εμφανίζει θετικό EBITDA και να αντιμετωπίζει δυσκολίες ρευστότητας.
Σκοπός δεν είναι να παράγουμε περισσότερους πίνακες.
Σκοπός είναι να αποκτήσουμε καλύτερη εικόνα και να παίρνουμε καλύτερες αποφάσεις.
Η ευθύνη ανήκει στη διοίκηση
Ο λογιστής και ο οικονομικός διευθυντής μπορούν να οργανώσουν την πληροφόρηση, να αναλύσουν αποκλίσεις και να προτείνουν επιλογές.
Δεν μπορούν, όμως, να υποκαταστήσουν τη διοίκηση.
Οι αποφάσεις για την εμπορική πολιτική, τις επενδύσεις, τη χρηματοδότηση και τις προτεραιότητες ανήκουν σε εκείνους που διοικούν την επιχείρηση.
Το Budget δεν είναι άλλοθι για να μεταφέρεται η ευθύνη στους αριθμούς ή στους ανθρώπους που τους παρουσιάζουν.
Είναι εργαλείο που βοηθά τη διοίκηση να αναλαμβάνει την ευθύνη των επιλογών της.
Συμπέρασμα: Το ζητούμενο δεν είναι να προβλέπουμε τα πάντα
Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να προβλέψει με ακρίβεια κάθε εξέλιξη.
Μπορεί όμως να γνωρίζει τους στόχους της, να παρακολουθεί την πορεία της και να διορθώνει εγκαίρως όσα δεν εξελίσσονται όπως αναμενόταν.
Ο προϋπολογισμός οργανώνει τον σχεδιασμό. Τα πραγματικά αποτελέσματα αποκαλύπτουν την απόκλιση. Το Forecast επικαιροποιεί την εκτίμηση για το μέλλον.
Και η διοίκηση αποφασίζει.
Γιατί τελικά το πρόβλημα δεν είναι να διαπιστώνουμε τον Δεκέμβριο ότι οι προβλέψεις του Ιανουαρίου δεν επαληθεύτηκαν.
Το πρόβλημα είναι να το έχουμε αντιληφθεί από τον Μάρτιο και να μην έχουμε κάνει τίποτα μέχρι τον Δεκέμβριο.
Το Budget δείχνει πού θέλει να πάει μια επιχείρηση. Το Actual δείχνει πού βρίσκεται. Και η σωστή διοίκηση κρίνεται από τις αποφάσεις που λαμβάνονται ανάμεσα στα δύο.